Bréviaire stratégique

XI - du stratège

 

516.  Le stratège est chef des armées, mais aussi conseiller militaire du gouvernement (Clausewitz). Il peut aussi être, à la fois, chef des armées et du gouvernement.

517.  Ce cumul était fréquent dans l’histoire jusqu’à ce que la complexité croissante de la politique et de la guerre n’impose une spécialisation (Hitler a été le dernier à prétendre cumuler les deux).

518.  Au moins à l’époque contemporaine, la formule la plus efficace semble être le dualisme du pouvoir politique et de l’autorité militaire (Bismarck et Moltke ; Ho Chi Minh et Giap).

519.  La confusion des commandements civil et militaire a été à l’origine de graves mécomptes, par méconnais­sance de la technique militaire (Churchill) ou par igno­rance de la complexité politique (Ludendorff).

520.  Le principe d’unité de commandement ne vaut donc que pour la sphère militaire.

I - De l’intelligence stratégique

521.  Jusqu’au xix^e siècle, l’opinion dominante considérait que la stratégie relevait du génie plus que du savoir. Les grands capitaines n’initiaient guère leurs subor­donnés aux “hautes parties de la guerre”.

522.  Avec la guerre des masses, la stratégie est devenue plus scientifique et a fait l’objet d’un enseignement systéma­tique.

523.  Le général de Lattre (1947) assignait à l’enseignement militaire supérieur une double finalité :

-        d’abord préparer les officiers à l’exercice des fonc­tions les plus élevées des états-majors supérieurs ;

-        ensuite permettre de sélectionner le haut-commande­ment de l’avenir en formant des chefs capables de commander des unités de toutes armes.

524.  cette double mission se traduit par deux enseigne­ments de nature différente.

525.  Le service d’état-major exige un savoir technique, atten­tif au détail, centré sur les moyens, codifié dans des manuels et des instructions.

526.  L’exercice du commandement relève d’un savoir spécula­tif, dirigé vers les ensembles, combinant les moyens et les fins, non codifiable.

527.  La stratégie ne s’apprend pas dans les manuels. Mais elle est insé­parable de la réflexion.

528.  Il y a des stratèges instinctifs, mais ils sont rares (Mas­séna).

529.  La règle est que le savoir stratégique s’acquiert et se perfectionne par l’expérience et par le travail intellec­tuel.

530.  L’expérience est indispensable sauf pour quelques hom­mes de génie (Condé, Napoléon), elle n’est pas suffi­sante : “Un mulet qui aurait suivi toutes les campagnes du maréchal de Saxe n’en resterait pas moins un mulet” (Frédéric II).

531.  Les connaissances théoriques du stratège lui serviront à guider son raisonnement, lui fourniront quelques points de comparaison, et, éventuellement, lui donneront confiance (Foch).

532.  Il faut s’adonner très tôt à l’étude : “Par la théorie, un capitaine peut savoir ce qu’il aura à faire quand il sera général, car d’attendre à l’apprendre jusqu’à ce qu’il soit parvenu à ce grade, il sera trop tard” (Warnery).

533.  La nécessité de la réflexion est démontrée par les grands stratèges eux-mêmes qui ont presque tous subi l’influence d’un maître :

-        Alexandre le Grand et Aristote,

-        Napoléon et Guibert,

-        Davout et Folard,

-        Moltke et Clausewitz,

-        Pétain et Ardant du Picq.

       ou de plusieurs : “J’ai lu tout ce qu’on peut lire sur le sujet” (Frédéric II).

534.  Une réflexion juste n’est pas une garantie de succès, mais elle est une précaution contre les erreurs grossiè­res. Les principes ne sont pas la solution, mais ils sug­gèrent l’état d’esprit dans lequel il faut chercher la solu­tion.

535.  cette exigence demeure à l’époque contemporaine, mal­gré le règne de la technique : la stratégie nucléaire ne repose pas seulement sur la puissance terrifiante de l’arme, mais aussi sur l’idée que l’on se fait de son em­ploi éventuel (scénarios, stratégies déclaratoires).

536.  Elle s’impose encore plus aujourd’hui dans un environ­nement très complexe (contrainte des médias et de l’opinion) et dans un contexte de réduction générale des moyens (le choix des programmes d’armement devient la décision centrale de toute politique de défense).

II - Des qualités du stratège

537.  Cette approche est réductrice, dans la mesure où le com­mandement n’est pas seulement affaire d’intel­ligence mais également de caractère.

538.  Au bout du raisonnement, il faut une décision.

539.  La volonté d’agir ne suffit pas, il faut être capable de maîtriser une situation (Freund). La stratégie est une affaire d’intelligence commandée par la volonté.

540.  Le stratège unit les deux vertus intellectuelles d’intelli­gen­ce et de volonté. « Toute intelli­gence est, par sa na­ture même, le résultat, à la fois ter­naire et unique, d’une perception qui appréhende, d’une raison qui affirme, d’une volonté qui agit » (J. de Mais­tre).

541.  Il faut des aptitudes spéciales, qui ne sont pas celles demandées au combat ou même en tactique. Le courage du stratège n’est pas seule­ment physique. “ma mère a mis au monde un général, pas un soldat” (Scipion Emi­lien).

542.  Un bon stratège doit posséder trois qualités essentiel­les : le courage, la forme physique, l’intelligence créa­trice (Fuller).

543.  On a beaucoup d’exemples dans l’histoire de chefs :

-        qui n’ont ni compris, ni agi (généraux français de 1870) ;

-        qui ont agi sans comprendre (généraux de la pre­mière guerre mondiale recherchant à tout prix la percée) ;

-        qui ont compris sans agir (Villeneuve, Gamelin).

544.  Beaucoup de combattants héroïques ont été des chefs timorés dès qu’ils ont dû manœuvrer au niveau straté­gique (Oudinot, Grouchy).

545.  L’art de la guerre oblige à intégrer un très grand nom­bre de facteurs, à tenir compte de la fragilité et de l’imprévisibilité des acteurs (rivalités au sein de son propre camp, peur), à s’adapter en permanence à la dy­namique des événements.

546.  Peu d’activités sociales se déroulent selon un tel rythme (stress), dans des conditions d’incertitude aussi gran­des.

547.  Les moyens actuels d’observation et de transmission n’ont pas éliminé l’incertitude, ils ont remplacé l’absence d’informations par une masse d’informations dont le tri et l’interprétation sont souvent probléma­ti­ques.

548.  Le stratège est celui qui, confronté à une situation com­plexe, saura la réduire à un nombre réduit d’options en­tre lesquelles il devra choisir pour définir une direction, concevoir une manœuvre.

549.  Puis poursuivre l’exécution de cette manœuvre à tra­vers des frictions de tous ordres et l’adapter à des cir­constances continuellement changeantes.

550.  Il doit donc concilier l’unité de vues avec la division d’attention, c’est-à-dire pour­suivre un but unique tout en intégrant des paramètres multiples. “Je vais tou­jours aux grandes choses, j’y em­ploie toutes mes forces” (Fré­déric II).

551.  L’intuition est ici déterminante. “Le haut commande­ment n’est pas une science logique, mais une science in­tuitive, qui exige avant tout de la personnalité” (Tirpitz).

552.  Le stratège est capable de voir au-delà du problème im­médiat qui lui est posé : le tacticien recherche le point du dispositif ennemi le plus facile à rompre ; le stratège recherche le point qui autorise la plus grande exploi­tation (Manstein en 1944, à propos de la rupture d’encerclement en Ukraine).

553.  Le stratège fait la différence entre des succès tactiques et une victoire stratégique (Mannerheim en 1940, à propos de la continuation de la guerre d’Hiver).

554.  Le stratège saisit la double dimension, militaire et politi­que, des problèmes auxquels il est confronté (Mannerheim en 1941, à propos de l’attaque de Lenin­grad).

555.  Les grands stratèges sont aussi rares dans l’histoire que les grands hommes d’État.